北京大學EMBA管理文集:第二章

　　第二章:公司結構、部門設置和崗位安排

　　1、組織結構與目標
　　企業有著特定的文化和價值觀。這和企業的組織結構、管理風格有很大的關系。
　　組織目標能否順利實現，也和公司結構有很大關系。
　　
　　2、公司的結構
　　綜合各大企業管理模式：管理體系結構可分為三種：

　　1.金字塔式管理結構：
　　該管理模式類似金字塔，采用分級管理，具有管理條理清晰、職責明確，分工明確的優點，也是一種傳統式管理方式，多為國有企業和政府部門采用。可以說是最有效的管理控制體系。目前也常為企業、政府機關和事業單位、研究部門所采用。

　　2.扁平式管理結構：
　　采用一點到面的管理模式，也是一種集權式管理，具有管理高效的特點，能夠非常迅速的適應市場變化，對目前競爭較為激烈的中小企業非常適合，但隨著市場份額的不斷拓展和生產規模的加大，會出現管理失誤，照顧不到全面的弱勢。

　　3.網絡結構管理結構：
　　類似現代各種網絡拓撲結構的一種先進管理模式，成功的應用例子如SONY和FORD均采用該管理模式，中央集權和分支機構只是一種裙帶關系，是一種模糊管理，各分支機構與中央集權互相依賴，須圍繞市場的變化來調整自身的經營與決策。
　　
　　比較運用：
　　對內部來講，是一種穩定的管理模式，但其管理機構龐大，效率低下，只適合于信息要求不充分、信息反應不需太迅速的組織。
　　總之，根據企業性質、發展方向和發展階段的不同，應采用不同的管理結構模式，在同一企業的不同部門之間根據工作性質的差異，也可采取不同的管理模式，一個目的：高效的管理、較強的市場適應力和最大的利潤回報。
　　
　　一般普遍性的公司結構
　　公司結構類型和特點
　　金字塔式結構
　　扁平式結構
　　網絡型結構
　　扁平式管理美國的一些高科技企業，特別是硅谷的IT企業，紛紛傾向扁平化管理。人們是比較隨意，不是非常正式的。無論是從秘書還是到最高級主管，人們都是非常平等的。高級人員沒有特殊待遇。目的在于降低溝通的成本。 不僅僅是風險資本家對公司利益關心，每一個員工也積極參與，公司結構的扁平化意味著信息流通可以縱向、橫向進行溝通和交流。這種信息的溝通和交流在公司之間也是非常迅速的。而且在公司之間的層次實際上也是降低了。在過去工業化的模式下，通常會有一個領導型的企業，下面有一些企業低于他們，他們之間有一個非常大的主要的制造商。在硅谷，大家可以看到，客戶和供應商變成了一個平等的人，他們專攻于自己的領域，進行創新，和自己的伙伴進行合作。這里不是層次化，或者說是階層化。在這個體系中，每一個參與到這個活動當中的人都有自己創新發展的能力，不是說高層的人有，低層的人沒有。整個公司結構的扁平化，以及公司之間結構的扁平，給人們帶來了非常大的權力下放，使人們有能力進行創造，創新，使人們有能力進行技術升級。激進的說法是：互聯網時代，公司的結構統統要"扁平化"。而我認為，結構要有一定的層次在里面。看你干什么事，一個人帶一幫人做一個企業，在一個億以下，"扁平化"可能有效，但做到一個億以上就困難了。 市場環境中的許多變化增加了CEO的壓力，并導致CEO離職率的上升。例如90年代公司重組的特點之一——公司結構的扁平化——擴大了CEO的控制面，與過去4到5個人向CEO報告不同，現在達到了8到9個人。這樣，為了管理好公司，CEO就必須花費更多的精力和時間。

　　高盛公司采取扁平化的公司結構，職位（Title）并不是對員工的最大激勵，而從事的業務是最大的激勵。

　　新經濟并不簡單地對新技術的擴散和應用，政府的信息化并不意味著僅僅增加投資、微機和用網絡把工作流程連接起來，實現無紙辦公。它本質上是業務流、信息流的重整、體制結構的重整和激勵機制的變化。在這個變化過程中，必然產生種種沖擊，特別是對即得利益進行調整。它要求著產生一種新的、扁平的、互動式的結構，并對傳統的縱向一體化和金字塔結構進行挑戰。新經濟要求互聯、共享、整合，而計劃體制的舊經濟要求封閉、獨占和縱向一體化。這種沖擊以及由于這種沖擊所帶來的影響，目前我們已經感覺到了，兩者之間的沖突還會發生。因此，需要把發展新經濟的目標和改革舊體制的目標進一步結合起來，促進兩者之間的互動。

　　現在已經不是單打獨斗的時代。每一個公司的成功都需要全員的密切配合。如何協調每一個人的資源、能力、價值、利益，成為公司管理的重點。長期的中央集權制培養了中國的順從(依賴)文化。人們往往首先不是想到依靠自己，自己做主，而別人協助，甚至不懂得要求領導為自己工作的開展創造環境。只是等著別人帶路。自己不愿為道路和方向的選擇負責。這樣，一步走錯，就是領導的責任。與自己無關。沒想到自己是要為了今后的發展創造空間，公司的成敗就是自己的成敗。無論在利益獲取、業績、知識經驗，我們都要追求成功。其實就如本次的培訓，我為大家準備了充足的材料。按照我的節奏學習，你會了解到比看幾本書都要多的知識。而且，我的案例分析大多都是以本公司、本部門開展的。和大家的利益息息相關。也滲透了這些年我管理咨詢的經驗。我時刻都在點撥。如果真的能夠認真去學、積極思考，必然能夠超越自己，取得較大的提高。否則，僅僅是為了完成部門任務，那么短短的幾十分鐘上課，不會有什么太多的收獲。 媒體“造神”正是滿足人們渴望圣賢的心態。他們把企業總裁當作富有傳奇色彩的孤膽英雄大加頌揚，他們高瞻遠矚，為企業指明道路。

　　案例分析：
　　我們公司為什么要這樣結構
　　 * 信息同享和勾通不足：隨著公司的擴大，承接的物業增多，所屬單位地域分散，出現公文下達上傳速度慢、上下勾通困難，信息傳遞失真等問題。 * 團體工作失控：因公司地域分散，部門及各公司專業分工細化，信息勾通不足，很難做到團體協作融洽。如房產驗收，驗收牽涉到多個部門或專業公司，如工程、電梯、清洗、消防、綠化等，是個團體協作的過程，最后確定驗收完畢。但中間往往會出現某個環節未完成驗收，而誤確認全部驗收完畢的事情。 * 管理成本高，效率低：因團體分散，大大加大的勾通方面的投入，卻往往使信息失真，時間、人力、信息消耗在路上。 加強管理的需要在創業階段，公司機構多數以團隊為基礎，組織結構較為扁平，組織成員個體在組織這個群體中相對重要，員工的工作壓力也就相對較大，這是減少員工責任，也就設減少員工工作壓力，有利于員工工作績效的提高。但當公司發展到一定規模以后，公司結構發生改變，員工個體相對組織這個群體而言就顯得較小。如果仍然不讓員工為自己的行為承擔相應的責任，則會使員工處于一種低壓力或無壓力工作狀態。對于組織來說，這是極為不利的。同時，管理者對工作責任承擔過多，會影響工作的積極性，也不利于領導權威的樹立。 當公司規模擴大時，它的弊端也就日益明顯起來。員工之間不易協調，公司缺少宏觀調控，員工各自為戰，嚴重影響了工作效率。
　　
　　3、部門和崗位設置
　　公司資源狀況和配置方式影響到部門設置。
　　一般公司的部門設置及人員安排。
　　案例分析：
　　總裁辦為什么要這樣結構
　　
　　4、部門和崗位職責
　　基本職責安排
　　
　　5、業務流分割
　　
　　6、人員定位
　　角色要求：
　　其他部門對總裁辦的角色要求是什么？（你認為。實際調查。）
　　自己對崗位的角色要求。

發布者：caiji

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