長江商學(xué)院迎來首批330名EMBA和MBA畢業(yè)生。這家由李嘉誠（海外）基金會捐資創(chuàng)辦的非盈利性高等教育機構(gòu)，在今年2月獲得國務(wù)院學(xué)位委員會批準，成為中國第一家提供工商管理碩士（MBA）、高層管理人員工商管理碩士（EMMA）的具有獨立法人資格的商學(xué)院。

　　企業(yè)家的人文精神很重要記者:長江商學(xué)院已經(jīng)成立三周年了，三年中商學(xué)院得以迅速成長的主要因素是什么？

　　項兵：長江商學(xué)院在2002年10月份開學(xué)，到今天不滿3年時間的發(fā)展，不可或缺的三個條件之一，就是政府對長江商學(xué)院的大力支持，從長江2002年10月份通過國家審批，可以辦MBA和EMBA，到今年2月份可以頒發(fā)國家學(xué)位辦的學(xué)位，這兩件大事可以看出國家教育管理部門對長江一如既往地支持；另外一個東風(fēng)是外部的大環(huán)境，就是借著中國經(jīng)濟的快速發(fā)展和全世界對中國經(jīng)濟的重視和看好，我們等于借東風(fēng)取勢；第三個就是李嘉誠基金會在財務(wù)等方面對長江的支持，這三大東風(fēng)奠定了長江發(fā)展的基礎(chǔ)，才可能使長江有了這個平臺，剩下的就是長江商學(xué)院所有的同仁們做一些作為商學(xué)院應(yīng)該做的事情了。

　　記者：目前的發(fā)展離當初的架構(gòu)還有什么樣的差距？
 
　　項兵：這3年的發(fā)展基本上是按計劃進行的,而且比我們想象的要稍快一些。按我們的預(yù)想，前三年最主要的目標是奠定長江商學(xué)院在中國是領(lǐng)先商學(xué)院之一的地位，第二階段的目標,就是打造能夠進行歐、亞、美三國演義的基礎(chǔ)能力，包括聲譽的沉淀、同時能在某些方面超越中西貫通，形成原創(chuàng)的管理思想，能在有些傳統(tǒng)的學(xué)科之中有自己的獨到之處。到目前為止，我們處在第一階段和第二階段的過渡期。第三階段就是跨洲際的整合。當然這可能是10年后的事情了。

　　記者：學(xué)生畢業(yè)走向社會后肯定會對中國的企業(yè)界、經(jīng)濟發(fā)展有一定的影響，那么長江的學(xué)生會有哪些與眾不同的影響力？

　　項兵：最主要的就是社會責(zé)任感。我們的目標就是培養(yǎng)具有國際視野、人文關(guān)懷和社會責(zé)任感的企業(yè)家。否則很難做大事，即使有聰明才智，也很難為國家的發(fā)展，乃至于為整個全球商業(yè)的發(fā)展做出應(yīng)有的貢獻。

　　對人文的理解稍微深刻些，對將來制定公司戰(zhàn)略也是至關(guān)重要的，我們也可能需要重新審視現(xiàn)有企業(yè)擴張戰(zhàn)略的構(gòu)架，因為我們的戰(zhàn)略太商業(yè)、太短淺。對政治、經(jīng)濟、文化、宗教，或者世界安全等方面有更深刻的理解，對于制定今天的戰(zhàn)略是有重要意義的。CEO要懂些人文的東西，才有可能整合全球的管理資源，在戰(zhàn)略制定方面也可能會產(chǎn)生一些新的思維方式，更具前瞻性，看得更深、更遠一些。

　　因為要做到全球高端人才為中國企業(yè)所用，最不可獲缺的條件之一是一種心對心的交流。而心對心的交流，僅僅靠市場營銷、財務(wù)是不夠的，人文的東西很重要。

　　戰(zhàn)略差異化超越管理看管理記者：長江的學(xué)員中，企業(yè)家占了大部分，而且多為國內(nèi)知名大企業(yè)的高級管理人員，針對這樣一批有特殊背景的學(xué)員，長江會給他們提供哪些有差異化的教學(xué)？
 
　　項兵：我們希望除了給他們最基本的管理的東西之外，能使他們超越管理的問題來看管理，有兩點很重要，一個是前瞻性，另一個是從“月亮上看地球”，即全球的視野。競爭力也是相對的，我們找到共同點，還要找些差異性。全球的視野，什么是共同的？什么有可能是呈針對性的、差異的？我讓中國的企業(yè)家從月亮上看地球，其實和我們辦長江商學(xué)院是一模一樣的道理。我們必須學(xué)會從月亮上看地球，才能真正找準自己的定位，知道自己在哪些方面可以比其他學(xué)院做出更大的貢獻，可能形成戰(zhàn)略差異化。戰(zhàn)略差異化從哪兒來？至少我希望能想得更深刻一些。

　　記者：也就是說CEO所具備的最基本的是管理職能，就是現(xiàn)在我們所謂的功能教程。同時還必須擁有較高層次的知識結(jié)構(gòu)。

　　項兵：知識是無窮無盡的。對于一個CEO，他需要什么樣的知識結(jié)構(gòu)，我覺得這個是值得重新考慮的問題。市場營銷、財務(wù)、金融、物流、組織這一塊都要了解一些，但這些還是遠遠不夠的。你同時還要想，在下一波的競爭之中，你可能知道哪些東西是人家不知道的，你知道的東西人家都了解了，而且比你多了解了二十年、三十年，中國企業(yè)憑什么超越？

　　記者：李嘉誠先生講“管理藝術(shù)”的時候說過一句話：“一切都是融會貫通的”。你剛才提的知識結(jié)構(gòu)是不是融會貫通的一個前提？

　　項兵：最后所有的東西都靠CEO本身融會貫通。但是從我們學(xué)校來講，CEO可能需要的東西很多很多，哪些東西我們商學(xué)院認為是最重要的？因為教育是全方位的，商學(xué)院不可能解決所有的問題。長江商學(xué)院有時候已經(jīng)超越了商學(xué)院本身，但是長江從來沒有想過把CEO變成一個人文學(xué)家、歷史學(xué)家，而是認為人文因素必不可少。

　　目標有差異才可能產(chǎn)生一個新的學(xué)校，在若干方面形成幾個戰(zhàn)略差異化，這樣才能形成互補性。只有通過視野的差異，才有可能形成真正的互補，而不是競爭。如果大家思維模式都是一模一樣的，視野都是一個模子刻出來的，他們之間的競爭在所難免。

　　長江商學(xué)院將來要真正實現(xiàn)跨越式發(fā)展，首先是視野和思維方式的差異。政府給我們提供了非常好的平臺。但這個平臺到底應(yīng)該做什么，如何使長江商學(xué)院有真正的戰(zhàn)略差異化？這是我們長江商學(xué)院所有的同仁要好好思考的問題。而這個問題真正得到解決，是建立于中國企業(yè)在全球的一個合適定位，還要考慮到將來五年到十年以后，中國會形成什么新的定位，到底哪一類人有可能影響到中國企業(yè)？實現(xiàn)這一跨越，是我們長江商學(xué)院要考慮的問題。
 
　　三段收拾九段：管理是基本功

　　記者：你在多個場合講過，在全球整合過程中，我們有可能會被整合，你有例子嗎？比如說我們目前的運作例子。

　　項兵：今年年底我要出席的幾個大會，演講的主題都是“全球資源整合”。我認為全球視野必須整合全球、對抗全球，中國企業(yè)才有可能活下去。除非你的選擇是協(xié)作化的，打造一個非主流的產(chǎn)品。但是這其中最大的難度是什么？中國企業(yè)整合全球，最大的難度是我們現(xiàn)在是圍棋一、二、三段，整合圍棋七、八、九段，這是史無前例的。

　　比如說IBM進入中國，進入任何其它信息市場，大家看IBM是仰視的，它這么先進，這么大的一個國際品牌到中國來，這是IBM本土化的問題。但聯(lián)想的出去也是本土化的問題嗎？中國企業(yè)整合全球資源是弱勢整合強勢，沒有同等化，沒有強大的資本、沒有國際化的經(jīng)驗，我們?nèi)鄙俚臇|西很多。股權(quán)上中國企業(yè)可能會收購?fù)馄螅�但是在管理上，中國企業(yè)其實是被外企收購，這是史無前例的，怎么解決這個問題？這也是我們長江研究的核心問題之一。

　　記者：目前，有管理界或者教育界的人士把中國優(yōu)秀企業(yè)到海外并購的浪潮對比20世紀80年代的日本，兩者有什么差別嗎？

　　項兵：其實中國和日本當時面臨問題最大的差別之一，是當時日本面臨的市場。當時跨國公司競爭還是自己整合自己國家的資源，日本、德國是靠制造流程崛起的。現(xiàn)在全球市場一體化，企業(yè)發(fā)展一定要整合全球資源。靠我們自己改革的力量。你認為世界大銀行會給中國銀行10年以上的時間嗎？這種情況日本人從來沒面對過。這兩者不在一個界面，完全不能相提并論。

　　記者：也有專家預(yù)言，跨國企業(yè)運用管理上的收購最終可能演化成股權(quán)反收購，也就是不久以后還要發(fā)生一些事情，這也正是中國企業(yè)所擔(dān)心的。

　　項兵：中國企業(yè)要過這個檻，必須解決在弱勢收購強勢的情況下，實現(xiàn)平穩(wěn)的整合、平穩(wěn)的過渡。這是將來中國很多企業(yè)必須面對的一個共同的問題，以前其它國家都沒有碰到過這種大規(guī)模的收購。當時日本在全球整合中也收購了一些美國企業(yè)，但日本人在管理上的確有他的獨到之處，確實比美國人能干，至少在某些方面可以實現(xiàn)“圍棋九段對九段”，即便如此，九段和九段在文化上還是有很大差異。三段如何收拾九段呢？這都需要些獨門的東西，中國企業(yè)沒這些獨門武器，風(fēng)險將會非常大。

　　中國企業(yè)如何解決這個問題，降低風(fēng)險，首先要了解，至少三段對九段的棋路要清楚，雖然你還沒有九段的水平，但是你連看都看不懂，全球的棋路就更看不懂了。這不僅僅是中海油、海爾、聯(lián)想的問題，所有的問題都會在中國移動和中國銀行身上重演，這是中國企業(yè)面臨的共同問題。這些問題將來都會在長江的課程和研究題目之中。