2012管理學(xué)院院長金浩教授親赴南京看望河北工業(yè)EMBA師生：

          2012年4月29日下午，由南京大學(xué)管理學(xué)院主辦，由中國管理現(xiàn)代化研究會組織行為與人力資源管理分委員會、 江蘇省企業(yè)文化研究會、揚子晚報等協(xié)辦的第68期德魯克論壇在南京大學(xué)商學(xué)院安中大樓210報告廳隆重舉行。正在南京大學(xué)商學(xué)院上課的我校EMBA師生應(yīng)邀參加論壇。我校管理學(xué)院黨委書記呂榮杰教授、管理學(xué)院院長金浩教授親赴南京看望我校EMBA師生并應(yīng)邀參加論壇在前排就座。

        論壇的第二位主講嘉賓張玉利教授以幾個關(guān)鍵問題開場啟發(fā)了大家的思考：到底是傳承還是創(chuàng)業(yè)？二代是否能夠勝過一代？決定傳承是否成功的變量是什么？創(chuàng)二代是否能夠成為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者？失去創(chuàng)業(yè)精神的企業(yè)將會怎樣？ 張玉利教授指出，如何繼承企業(yè)家精神比單純地傳承一個企業(yè)更為重要，也更值得我們思考。無論是對于職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊或是創(chuàng)二代，如何同時兼顧維持規(guī)則的管理者與打破規(guī)則的領(lǐng)導(dǎo)者兩大重要角色，都將是重大的挑戰(zhàn)與歷練。為了解決這個矛盾，無論是漸進(jìn)式創(chuàng)新或是突破式創(chuàng)新都應(yīng)以創(chuàng)業(yè)為導(dǎo)向，同時兩者都應(yīng)圍繞企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行，這就是SEI模型(S：戰(zhàn)略，E：創(chuàng)業(yè)，I：創(chuàng)新)。

        論壇的第三位主講嘉賓李新春教授首先分享了一組家族企業(yè)傳承的調(diào)研數(shù)據(jù)。據(jù)針對全球范圍內(nèi)家族企業(yè)傳承的調(diào)查表明，家族企業(yè)順利傳承到第二代、第三代和第四代的成功概率分別為30%、10%和4%。其中，二代傳承是家族企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵，70%的企業(yè)將會在第一代創(chuàng)始人與第二代繼任人之間丟失接力棒。家族成員必須擁有共同的家族文化、有共同的夢想和愿景，才是鑄就成功的家族企業(yè)的前提。放眼世界，從優(yōu)秀走向卓越的企業(yè)往往都是家族企業(yè)，例如德國的寶馬、日本的豐田、美國的福特、印度的塔塔集團(tuán)等，并且已經(jīng)經(jīng)歷了歷代的傳承。

        李新春教授指出：接班，雖然接的是財富、股權(quán)、權(quán)力和創(chuàng)業(yè)精神，但一代與二代之間的互動關(guān)系卻往往對企業(yè)能否順利傳承起著決定性作用，常常為大家所忽視。正如伊萬·蘭茨伯格所言，“接班是個過程，而不是一個事件，家族企業(yè)的延續(xù)需要將每一代企業(yè)接班人的個人夢想凝結(jié)成一個共同的集體夢想。”

        最后，李新春教授提出，中國家族企業(yè)往往以“人治”為主，而制度化才能更為長遠(yuǎn)地成就企業(yè)。感情留人或是待遇留人都相對有限，而制度留人、有效管理，才具有更為長久的生命力。

        論壇的最后一位主講嘉賓衛(wèi)哲先生為大家?guī)�來了主題為“使命、愿景、價值觀與利潤、流程和增長”的精彩演講。衛(wèi)哲指出，就家族企業(yè)傳承而言，當(dāng)前的中國大陸大多仍然是第一代，香港地區(qū)已經(jīng)進(jìn)入到第二代，美國家族企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入第三代，而真正傳承到第四、第五代甚至更久的數(shù)百年的企業(yè)，大多數(shù)仍然在歐洲。

        衛(wèi)哲選取了自己有機(jī)會得以近距離觀察研究并且頗具代表性的三個歐洲企業(yè)(英國Wilkinson家族、法國Mulliez家族以及英法Rothschild家族)為代表，為大家具體詮釋了這些企業(yè)如何在家族企業(yè)傳承的候選人和資本兩方面解決傳承問題而獲得持續(xù)發(fā)展。

        英國的Wilkinson家族董事會由6名董事會成員組成，其中包括2名家族董事，2名執(zhí)行董事和2名獨立董事(衛(wèi)哲先生為其獨立董事之一)。當(dāng)家族董事與執(zhí)行董事雙方意見一致時，按照共同的意見處理企業(yè)問題；當(dāng)兩者無法取得共同意見的情況下，獨立董事將提出相對客觀、獨立與公正的觀點，作為董事會最終決定的重要參考。家族成員與職業(yè)經(jīng)理人判斷企業(yè)利潤最大化的時間維度，往往因為自身立場不同而產(chǎn)生不一致，前者相對更為看重企業(yè)的長遠(yuǎn)利益。Wilkinson家族采取授予與回購職業(yè)經(jīng)理人股權(quán)的方式進(jìn)行調(diào)控。例如，企業(yè)聘請的CEO，一次任期為10年，當(dāng)任期行使到第5年結(jié)束(任期一半)時，董事會將根據(jù)前5年的企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行情況和企業(yè)的業(yè)績討論這位職業(yè)經(jīng)理人的去留問題。在10年任期屆滿時，企業(yè)將兌現(xiàn)其所擁有股權(quán)的一半，而另一半股權(quán)需要等這位CEO與董事會共同選擇與培養(yǎng)的新任CEO任期滿5年時，根據(jù)新任CEO的業(yè)績，方才可以完全實現(xiàn)回購和兌現(xiàn)。如果由家族成員擔(dān)任CEO，首先凍結(jié)其擁有的家族股份，待遇與權(quán)力將與外聘CEO一視同仁，待其任期結(jié)束解凍其家族股份。

        衛(wèi)哲指出，歷經(jīng)多代傳承的歐洲企業(yè)，往往都擁有家族信托，將家族創(chuàng)始人的意志以法律的形式固定，讓公正的第三方機(jī)構(gòu)執(zhí)行，使家族的財富和創(chuàng)始人的意志得到根本的保障。其原則往往是既不能任由家族后代肆意揮霍，也不能出現(xiàn)家族成員流落街頭的情況。一般而言，家族信托將保證家族所有后代享有每月相當(dāng)于所在地最低保障工資3-4倍的生活保障金，僅僅確保能夠過上體面的平民生活。然而，家族信托對于后人的教育支出不設(shè)置上限，目的在于讓家族后代能夠得到最好的教育并且最大數(shù)量涌現(xiàn)出能夠接管家族企業(yè)的人才。對于家族成員創(chuàng)業(yè)的問題，每個希望創(chuàng)業(yè)的家族成員都可以得到一生一次的100萬歐元創(chuàng)業(yè)基金的機(jī)會，如果創(chuàng)業(yè)成功，自行融資，家族不再追加投資，如果創(chuàng)業(yè)失敗，家族同樣不再追加投資。

        最后，衛(wèi)哲以英法的Rothschild家族為例，闡述了這個百年家族企業(yè)因為能夠在全球范圍內(nèi)實現(xiàn)全行業(yè)資源配置，方才歷經(jīng)世界大戰(zhàn)、金融危機(jī)等天災(zāi)人禍而仍然能夠基業(yè)長青。衛(wèi)哲認(rèn)為，如果家族企業(yè)希望能夠創(chuàng)立百年基業(yè)，就必須建立內(nèi)部和外部人才發(fā)展繼承的百年永續(xù)機(jī)制，同時必須建立資本在家族內(nèi)部和外部管理的百年永續(xù)機(jī)制。

        如何實現(xiàn)家族企業(yè)二代傳承與持續(xù)創(chuàng)業(yè)是當(dāng)今中國企業(yè)界所面臨的緊迫而又重要的課題，四位專業(yè)而博學(xué)的主講嘉賓精彩出色的演講、深入全面的剖析引發(fā)了現(xiàn)場所有人的持續(xù)思考。
新聞背景資料

         彼得·德魯克

        彼得·德魯克，現(xiàn)代管理學(xué)之父。

        彼得·德魯克于1909年生于維也納，祖籍為荷蘭，后移居美國。德魯克家族的先人在17世紀(jì)時從事書籍出版工作。德魯克的父親為奧地利負(fù)責(zé)文化事務(wù)的官員。母親是率先學(xué)習(xí)醫(yī)學(xué)的婦女之一。德魯克從小生長在富裕的文化環(huán)境之中，其1979年所著的自傳體小說《旁觀者》對其成長歷程作了詳細(xì)而生動的描述。彼得·德魯克在管理學(xué)界是受人尊敬的思想大師。 

發(fā)布者：caiji

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