諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)家獎(jiǎng)獲得者斯蒂格勒說過，沒有一個(gè)美國大公司不是通過某種程度、某種方式的兼并而成長起來的，幾乎沒有一家大公司主要是靠內(nèi)部擴(kuò)張成長起來的。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，目前中國許多企業(yè)也正在不斷地通過并購擴(kuò)大規(guī)模，但商業(yè)活動的跨行業(yè)和國際化，使得企業(yè)文化整合成為企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)。針對這一問題，11月19日，浙江大學(xué)EMBA精品講座邀請了上海財(cái)經(jīng)大學(xué)科研處處長，中國工業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)會常務(wù)副理事長、上海市經(jīng)濟(jì)學(xué)會副秘書長干春暉教授。

　　干教授從企業(yè)并購的角度出發(fā)，采用理論分析與實(shí)際案例研究相結(jié)合的方法，對影響戰(zhàn)略型并購效果的主要因素進(jìn)行研究。對企業(yè)并購理論進(jìn)行了綜述，依據(jù)不同的分類標(biāo)準(zhǔn)，對并購進(jìn)行了分類。對戰(zhàn)略型并購的三種模式的動因進(jìn)行了詳細(xì)的分析，并研究了與之相適應(yīng)的各種具體模式。
　　世界上很多公司發(fā)展過程中間，都是在不斷調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，使自己總是處于一個(gè)全球經(jīng)濟(jì)增長最快的那些產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)，使自己獲得更好的發(fā)展。比如通用、IBM以及日本索尼公司。最早的IBM公司的經(jīng)營者是趕著馬車向美國人出售廚具和農(nóng)具的公司，后來經(jīng)營者們認(rèn)為美國是一個(gè)商業(yè)社會而不是一個(gè)農(nóng)業(yè)社會，應(yīng)該經(jīng)營與商業(yè)社會相關(guān)的事情，于是變開始經(jīng)營與商業(yè)相關(guān)的機(jī)械，并一度成為全美市場份額最高的商業(yè)機(jī)械針孔機(jī)器的產(chǎn)商。隨著社會的發(fā)展，公司的創(chuàng)始人之一沃森認(rèn)為以后的世界是一個(gè)電子世界，不再是機(jī)械世界，于是便開始從事電子計(jì)算機(jī)的研究和開發(fā)，在相當(dāng)長一段時(shí)間內(nèi)一直引領(lǐng)全球商用計(jì)算機(jī)的研究、開發(fā)、生產(chǎn)和制造。
　　那么這些公司是通過什么辦法來實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型與發(fā)展？通常的辦法就是兼并和收購。目前，我們中國的企業(yè)也面臨同樣的問題。同時(shí)，干教授認(rèn)為，合同的簽訂并不是并購的結(jié)束，而是開始，一個(gè)成功的并購大概需要六個(gè)步驟。第一，做規(guī)劃，通常是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，包括對象選擇、戰(zhàn)略選擇。第二，考察被兼并的對象。第三，估值，并購本質(zhì)上是一項(xiàng)產(chǎn)權(quán)交易，交易最重要的事情就是確定交易價(jià)格，估值是一個(gè)可以通過對賭協(xié)議不斷修正的過程。第四，設(shè)計(jì)交易結(jié)構(gòu)，好的交易結(jié)構(gòu)對公司未來上市至關(guān)重要。第五，整合，兩個(gè)公司真正的合并不是1+1>2，真正的合并是1+1=1，兩個(gè)公司變成一個(gè)公司，這才是真正的成功。從1900年開始到1998年全球兼并收購成功的概率大概是在33-49%之間，可以說兼并和收購成功的概率不如你拋一枚硬幣出現(xiàn)正面或者反面的概率高，其中的一個(gè)原因就是沒有做好整合。第六，審計(jì)，以便對下一輪戰(zhàn)略規(guī)劃做好調(diào)整。
　　講座上，除了介紹并購的主要步驟，干教授從過去100年的歷史發(fā)展為線索，為同學(xué)們介紹了橫向兼并、縱向兼并、混合兼并和杠桿兼并并購戰(zhàn)略。從實(shí)踐來看，通常企業(yè)的兼并戰(zhàn)略一般會以橫向兼并達(dá)到一定的規(guī)模，在行業(yè)里邊有競爭力，然后往上下游發(fā)展，使競爭一體化，如果有必要再兼并一些跟自己主業(yè)不相關(guān)的行業(yè)。到現(xiàn)在為止，世界上有很多大的公司100多年甚至更長時(shí)間也不做多元化，當(dāng)然也有一些公司為了分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)做一部分。因此，干教授認(rèn)為，如果要兼并收購，不能離這個(gè)基本的步驟太遠(yuǎn)，太遠(yuǎn)了通常會有問題。
　　改革開放30多年，中國已經(jīng)成為世界工廠，現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)發(fā)展、產(chǎn)業(yè)升級面臨巨大的瓶頸，中國現(xiàn)在需要能源，需要技術(shù)，需要拓展全球市場，這些都需要去海外去進(jìn)行兼并和收購來加快解決，通過兼并和收購來改變中國在全球價(jià)值鏈環(huán)節(jié)中的地位。中國政府鼓勵(lì)企業(yè)出去兼并和收購來進(jìn)行產(chǎn)業(yè)升級，這是非常有價(jià)值的一件事情。在這個(gè)過程中有成功也有失敗，大部分可能是失敗的，包括吉利收購沃爾沃后前景也未明朗。對于大多數(shù)之前屬于地方性的、國內(nèi)的企業(yè)來說，要管理一個(gè)全球性的公司，實(shí)在是一個(gè)太大的挑戰(zhàn)，中國企業(yè)的海外收購兼并之路還很漫長。
　　

發(fā)布者：caiji

　　聲明：我方為第三方信息服務(wù)平臺提供者，本文來自于網(wǎng)絡(luò)，登載出于傳遞更多信息之目的，并不意味著贊同其觀點(diǎn)或證實(shí)其描述，文章內(nèi)容僅供參考。如若我方內(nèi)容涉嫌侵犯其合法權(quán)益，應(yīng)該及時(shí)反饋，我方將會盡快移除被控侵權(quán)內(nèi)容。