創新不是來自天生杰出的個人，而是來自從新奇的視角觀察世界—特殊的視角能夠發現未曾看到的東西。在無數創新案例中，我們發現創新者能夠通過以下視角得出見解。

　　第一招：挑戰傳統

　　突破性的創新者通常被認為是“唱反調”的人，他們對公司或行業中深信不疑的成功信條提出質疑。宜家家居的員工會問：“為什么家具必須定制交貨并完全組裝？為什么不能提供標準化的組件讓消費者選擇然后自己組裝？”嘉信理財的員工會問：“為什么證券交易要通過高傭金的經紀人？為什么不能在線進行？”

　　不要盲從領袖企業設想一下，你所在的行業有一個強大的領袖企業。為了沖擊它的地位，你會采取什么策略？不要嘗試肉搏戰。在食品行業，全食食品超市、Odwalla公司、VitaWater公司和鮮貨快遞公司都選擇了與全球大型食品企業相反的道路。它們的戰略不是“便捷與價值”，而是“營養與可靠”。

　　識別傳統下面四種方法可以幫助我們思考“什么是傳統”，以及如何“挑戰傳統”。

　　展示信條：識別共同假設以及趨同的產業戰略。然后思考，為什么會存在這些共同性？如果顛覆這些共同假設和戰略會發生什么？消費者將得到什么好處？

　　發現不合理之處：很多企業都有“不合理”之處—即便是細小的方面，也會顯示出創新的機會。例如，為什么在酒店壁櫥里安裝警報器防止衣架失竊，為什么不可以向拿走衣架的消費者收取費用？這樣甚至能將壁櫥變成一個利潤中心。為什么即使半夜入住，仍然必須在第二天中午前退房？為什么不按24小時付費？這種思考能夠使你認識不合理的地方并尋求解決方案。

　　走極端：產生持續性破壞的創新者傾向于走極端。以亞馬遜為例。當杰夫·貝索斯開創在線業務時，并沒有根據傳統書店的存書量確定提供17萬~30萬種出版物，而是打算提供250萬種出版物！這就是走極端。

　　可以在價格、效率或服務速度方面問自己：如果這些指標得到巨大改進將會怎樣？想象你能夠10倍、50倍甚至100倍地改進這些參數，如果你做到了，將給消費者帶來什么利益？

　　尋求雙贏：消費者通常只能兩者選其一而不能兼得。想想低糖汽水、低熱量食品、無咖啡因的咖啡、無酒精啤酒……所有這些產品都不需要消費者做出妥協或權衡。Zara和H&M都以相對不貴的價格銷售非常時尚的服裝。

　　第二招：利用突變

　　“突變”不是一種簡單的趨勢、發明或技術，而是趨勢的融合，是一些明顯不相關的技術、人口、生活方式、地緣等發展的聚合，共同造就了產業劇烈變革的潛力。發現能夠改變規則的趨勢模型，它們通常是重大創新的導火索。

　　你能發現更大的故事嗎下面是四個看似不相關的趨勢，也許在每個發達國家都非常普遍：

　　工作時間比過去更長。

　　單親家庭的數量穩步增加。

　　晚婚。

　　花費越來越多的時間來上網。

　　如果說社會隔離是各種趨勢相互作用產生的結果，那么進一步追問：社會隔離將帶來什么機會？其中一個答案是—基于互聯網的社交網絡。Craigslist網站成為美國非常成功的服務類網站，提供包括本地事件、分類廣告、求職招聘、房屋租賃買賣、成人交友及在線約會等各種信息。此外，社會隔離為“網戀”開啟了巨大的機遇。從突變的角度看世界，就開啟了產業變革的重大機遇。

　　識別突變如何根據公開信息得出獨特見解？可以通過以下方式：

　　尋找競爭者不涉足的領域：你無法從商業雜志、市場研究、趨勢預測、管理咨詢或陳腐的報告中獲取對未來趨勢的洞察力。唯一的方式是親自體驗。20世紀90年代早期，諾基亞注意到全球青少年文化的出現，公司決定派遣一批工程師到一些時尚青年熱點地區親自觀察這種趨勢。他們去了加利福尼亞的威尼斯海灘、倫敦的國王大道、東京六本木地區的俱樂部，而后帶著新的見解回到芬蘭，快速將公司推向行業的尖端。

　　加強弱信號：你需要關注“弱信號”，詢問它們將走向哪里。玩一個發揮想象的游戲—“擴大”，問問自己如果某個趨勢變得越來越重要將會發生什么，會造成什么影響，誰將受到這些結果的影響，等等。

　　了解背景：當你發現一種趨勢，如何判斷它重要還是不重要？你需要看看這種趨勢產生的背景，并問自己，這只是一個隨機事件嗎？或者它將成為時代潮流？換句話說，這種趨勢是膚淺、獨立的，還是重大而廣泛的變化的一部分？

　　尋找相互的作用：現在我們的問題往往是信息超載—有太多信息，卻看不到它們的聯系。看看下面的趨勢：

　　1.老員工希望學習新技能和更新知識

　　2.對新型醫學的興趣

發布者：caiji

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